一、中國(guó)SaaS創(chuàng)業(yè)起步階段之異同
1、相同之處
?。?）純互聯(lián)網(wǎng)背景的人在企業(yè)級(jí)也是有機(jī)會(huì)的
在傳統(tǒng)企業(yè)軟件領(lǐng)域，基本公司的創(chuàng)始人都是資深的銷售人士或是行業(yè)的資深產(chǎn)品專家,。Box的創(chuàng)始人背景是非常奇葩的,，兩個(gè)22歲輟學(xué)出來(lái)的學(xué)生。Box在2009年之前是做2C產(chǎn)品為主,，創(chuàng)始人沒有任何2B和銷售經(jīng)驗(yàn),，但在SaaS領(lǐng)域確實(shí)硬生生地殺出一條血路。
我覺得SaaS是互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)級(jí)軟件的結(jié)合體,，不管在國(guó)內(nèi)還是在美國(guó),，純互聯(lián)網(wǎng)背景的創(chuàng)始人也是有機(jī)會(huì)的，但前提是能夠非?？焖俚卣J(rèn)知2B這個(gè)市場(chǎng),，并且招聘到關(guān)鍵的2B銷售和市場(chǎng)人才。同時(shí)因?yàn)锽ox的強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)基因,，成為它后面打敗一干傳統(tǒng)軟件行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的殺手锏,。
?。?）市場(chǎng)階段很像
我在2009年加入Box的時(shí)候，Box還很小而且剛剛轉(zhuǎn)型做企業(yè)SaaS,。2009年的美國(guó)和2015年的中國(guó)在SaaS領(lǐng)域的直觀狀況很像,，SaaS品類里只有CRM成功崛起，而其他的品類都還相對(duì)較小。大眾對(duì)于SaaS的接受程度還比較低,，都認(rèn)為企業(yè)級(jí)市場(chǎng)還是傳統(tǒng)軟件巨頭的天下,，比如當(dāng)時(shí)企業(yè)文件管理領(lǐng)域——微軟的Sharepoint已經(jīng)擁有巨量的收入和客戶,。
SaaS初創(chuàng)公司,，包括Box都認(rèn)為這個(gè)模式主要就是服務(wù)中小型企業(yè)的，而對(duì)于中大型企業(yè)則不然,。一是大企業(yè)很有錢,，二是他們擔(dān)心安全，三是中大型企業(yè)對(duì)SaaS小品牌不信任,，必然會(huì)依舊是巨頭們的“口中食,。但后面真實(shí)的故事是，Box四年之后成為數(shù)十家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的選擇,，而中大型企業(yè)對(duì)于SaaS的產(chǎn)品能力,，服務(wù)能力，以及安全性的認(rèn)知發(fā)生天翻地覆的變化,，這個(gè)超出了當(dāng)時(shí)所有人的預(yù)期,。所以大家一定要對(duì)SAAS有信心，這就和十年前的支付寶一樣,，不需要多少年必然會(huì)成為主流,。
（3）SaaS行業(yè)崛起都是在互聯(lián)網(wǎng)的普及背景下開始的
在美國(guó),，SaaS崛起更多的是在PC互聯(lián)網(wǎng)的大眾普及以后,，而中國(guó)是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及后，這主要是因?yàn)镻C互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)沒有真正做到過(guò)大眾普及,。但共同的特征都是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的普及帶來(lái)的人們對(duì)于云服務(wù)價(jià)值以及便利性的認(rèn)識(shí)加深,，再加上互聯(lián)網(wǎng)普及催化了人們對(duì)于隨時(shí)隨地辦公剛性需求的認(rèn)知，而這正是SaaS相對(duì)于傳統(tǒng)軟件最有優(yōu)勢(shì)的一個(gè)地方,。
2,、不同之處
（1）用戶需求成熟度和對(duì)企業(yè)信息化認(rèn)知度有很大不同
這點(diǎn)是最根本的差別,，這導(dǎo)致不管是創(chuàng)業(yè)起步階段產(chǎn)品,，銷售，市場(chǎng)的模式都會(huì)不同,。比如拿Box和億方云的例子,。在Box從2009年轉(zhuǎn)型做企業(yè)服務(wù)開始，前兩年是完全沒有線下銷售的,，都是電話銷售,。銷售線索絕大多數(shù)來(lái)源于搜索引擎，說(shuō)明有大量已經(jīng)有顯性需求的企業(yè)客戶，這些客戶就已經(jīng)可以支撐Box早期的銷售增長(zhǎng),。而國(guó)內(nèi)呢,，因?yàn)閷?duì)企業(yè)信息化的認(rèn)知，整個(gè)品類都處在很早期的階段,，光靠有直接需求的企業(yè)客戶很快就看到天花板了,，這就迫使我們需要自己開始在很早期就進(jìn)行教育引導(dǎo)用戶需求的過(guò)程。而這樣的銷售方式只有線下才能完成,。所以在國(guó)內(nèi)SaaS早期根據(jù)品類的不同一定要找到最合適自己的銷售切入模式,，不宜直接學(xué)美國(guó)的。另外其實(shí)從國(guó)內(nèi)CRM的崛起我們可以看到,，在國(guó)內(nèi),，云端CRM其實(shí)已經(jīng)市場(chǎng)教育很多年了，例如：最早期的八百客,。但即使如此,，也經(jīng)歷了這么多年最近才爆發(fā)，所以市場(chǎng)教育的挑戰(zhàn)是巨大的,。對(duì)其他的一些還沒有起來(lái)的品類來(lái)說(shuō),，如何最有效最低成本最快的進(jìn)行客戶市場(chǎng)教育是最應(yīng)該思考的問(wèn)題。
?。?）SaaS人才基礎(chǔ)的不同
回國(guó)創(chuàng)業(yè)最大的一個(gè)挑戰(zhàn),，除了上面講的市場(chǎng)教育的挑戰(zhàn)，其實(shí)最大的挑戰(zhàn)是沒有為SaaS行業(yè)而專門準(zhǔn)備的人才,。在美國(guó)因?yàn)樵缒闟alesforce的興起,，以及這個(gè)行業(yè)從2000年就開始不斷孕育，到2008年左右的時(shí)候人才基礎(chǔ)已經(jīng)比較充足了,。但回國(guó)創(chuàng)業(yè)初期,，我最直觀的感受就是國(guó)內(nèi)非常缺乏SaaS領(lǐng)域的專有人才，尤其是銷售,，市場(chǎng),，服務(wù)人才。
銷售人才：國(guó)內(nèi)的銷售絕大多數(shù)是品類很成熟的傳統(tǒng)軟件行業(yè)的銷售,，而且很多更偏關(guān)系型銷售,。突然讓他們銷售品類不成熟，以價(jià)值銷售為主,，而且客單價(jià)低的產(chǎn)品,，他們會(huì)非常不適應(yīng)而且很有可能賣不好。?
市場(chǎng)人才：SaaS市場(chǎng),，人才應(yīng)該兼具2B和2C的能力,，因?yàn)榕浜箱N售需要懂傳統(tǒng)軟件會(huì)銷那些套路,，同時(shí)作為低客單價(jià)的SaaS產(chǎn)品還要通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行廣泛的傳播和市場(chǎng)教育，要有2C的思維,。這種人才實(shí)在太難找了,。
服務(wù)人才：中國(guó)絕大多數(shù)服務(wù)人才都是被動(dòng)Call center（呼叫中心：處理來(lái)自企業(yè)、顧客的垂詢與咨詢需求）背景的,。但SaaS服務(wù)講究幫助客戶成功,，主動(dòng)服務(wù)能力要求很強(qiáng)，更像是一個(gè)咨詢顧問(wèn),，同時(shí)還要自帶一些銷售技能引導(dǎo)用戶續(xù)購(gòu)和增購(gòu),。所以大家在挑選人才時(shí)盡量挑可塑性強(qiáng)的,，因?yàn)槊總€(gè)人進(jìn)行都要對(duì)自己進(jìn)行重新定位,。
二、中美SaaS產(chǎn)品形態(tài)和產(chǎn)品策略的異同
1,、相同之處（1）產(chǎn)品體驗(yàn)是SaaS的殺手锏
對(duì)于產(chǎn)品體驗(yàn),，我的認(rèn)識(shí)是：SaaS產(chǎn)品必須做好，并且一定要和傳統(tǒng)同品類軟件形成盡可能大差別的,。
我曾問(wèn)過(guò)Box的銷售,，在那么多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手里，彼此的產(chǎn)品功能差別并非很大,，為什么大多數(shù)企業(yè)最終會(huì)選Box,？答案是：Box的用戶體驗(yàn)更優(yōu)秀。這點(diǎn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)客戶選型SaaS產(chǎn)品的時(shí)候也很類似,。越來(lái)越多的CIO意識(shí)到,，真正的企業(yè)信息化是采購(gòu)讓員工喜歡用的產(chǎn)品。因?yàn)閱T工用不起來(lái)或者用不好,，信息化系統(tǒng)功能再?gòu)?qiáng)大也沒用,。不過(guò)這里所指的用戶體驗(yàn)不光指的是產(chǎn)品的易用度，還包括產(chǎn)品的移動(dòng)性,，需求場(chǎng)景貼合度等,。
（2）產(chǎn)品可配置性非常重要
SaaS產(chǎn)品在一開始設(shè)計(jì)的時(shí)候就盡可能做成可以進(jìn)行自由配置的,。因?yàn)樽鳛槠髽I(yè)級(jí)產(chǎn)品,，產(chǎn)品的功能隨著企業(yè)需求的增多只會(huì)越來(lái)越復(fù)雜。而SaaS不像傳統(tǒng)軟件可以有很多個(gè)版本,，它只有一套代碼,。
這時(shí)候就真的需要產(chǎn)品，包括底層模塊具有很強(qiáng)的可配置型,，這樣可以很容易做到面對(duì)對(duì)不同的客戶時(shí),，只將其需要的功能呈現(xiàn)出來(lái),。
這一方面保證了產(chǎn)品的簡(jiǎn)潔易用，另一方面可以讓產(chǎn)品兼容不同企業(yè)的差異化需求,。
?。?）公有云？私有云,？全球都在爭(zhēng)論
這個(gè)話題的爭(zhēng)論的確是全球性的,。
當(dāng)然，需要明確的是：這里所說(shuō)的爭(zhēng)論不包括那些“天生”就更適合私有云的產(chǎn)品,，比如大數(shù)據(jù)產(chǎn)品,。如果它們被公有化，要么性能不佳,，要么數(shù)據(jù)量太大,。
我還在Box的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題也被反復(fù)提出來(lái)討論,。許多大客戶只要私有部署,，否則就只能面談，但最后Box也沒有任何一次私有化部署,。
這里我的建議是：私有云和公有云肯定各有各的好處,，但如果初創(chuàng)公司準(zhǔn)備做SaaS的話，除非是為了生存下去,，否則盡量克制避免做私有化部署,。
公有云和私有云兼有會(huì)造成幾個(gè)比較嚴(yán)重的問(wèn)題 ：
1）對(duì)于私有化部署：公司無(wú)法向客戶承諾如公有云一樣的產(chǎn)品可用性、迭代性甚至服務(wù)質(zhì)量,。?
2）這會(huì)讓銷售人員都愿意賣私有云——私有云在初期更好賣,，而且賣得更貴。這會(huì)讓公司離SaaS越來(lái)越遠(yuǎn),。
3）兼顧私有云會(huì)企業(yè)慢慢離真正的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新越來(lái)越遠(yuǎn),。因?yàn)楹芏鄸|西在私有云這么小規(guī)模的集群上是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。
2,、不同之處
?。?）在中國(guó)，移動(dòng)為先的特點(diǎn)更加明顯
美國(guó)的SaaS是PC互聯(lián)網(wǎng)普及以后開始爆發(fā)的,，所以人們的需求認(rèn)知起點(diǎn)和較接受的產(chǎn)品形態(tài)都是以網(wǎng)站為主,，直到現(xiàn)在也是如此。
中國(guó)則與之不同,。中國(guó)企業(yè)的老板們接觸SaaS是通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng),，這需要中國(guó)的產(chǎn)品更加以移動(dòng)為先，因?yàn)檫@是中國(guó)很多中小企業(yè)的老板能夠看得懂的價(jià)值,，同時(shí)也更貼合中國(guó)用戶的使用習(xí)慣,。
?。?）中國(guó)企業(yè)用戶對(duì)于改變工作習(xí)慣更難以接受
中國(guó)的企業(yè)用戶對(duì)自我需求的認(rèn)知和信息化程度都比較初級(jí)，讓他們接受任何一種新的工作工具都較為困難,。而在美國(guó),，我所接觸的很多企業(yè)員工對(duì)于新的信息化工具都是持較為開放的心態(tài)。
但這在中國(guó)不成立,。中國(guó)的員工不到了工作無(wú)法忍受的階段很少會(huì)愿意嘗試新的東西,。這個(gè)普遍存在的心理就決定了在中國(guó)做的SaaS產(chǎn)品不光要極其易用，還要盡可能少的改變用戶的工作習(xí)慣,。比如用他們熟悉的界面風(fēng)格,、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程,。
因此,，類似Yammer那樣社交化的工作性產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)就會(huì)被很多員工所排斥，因?yàn)檫@違反了他們工作的基本習(xí)慣和模式,。
?。?）產(chǎn)品安全性是中國(guó)市場(chǎng)教育更為重要的敲門磚
相比于美國(guó),，中國(guó)文化總體來(lái)說(shuō)還是相對(duì)保守,，不愿創(chuàng)新和第一個(gè)吃螃蟹。
在美國(guó),，很多中小型企業(yè)對(duì)初創(chuàng)公司的產(chǎn)品持很開放的心態(tài),，不會(huì)有太多的安全擔(dān)憂。反觀國(guó)內(nèi)市場(chǎng),，SaaS創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該都有很有感觸,，往往第一個(gè)限制原因就是安全。
因此中國(guó)的產(chǎn)品最好要做得要讓用戶覺得安全,。這里所指的除了技術(shù)層面,，還包括界面上讓用戶感知到的安全，這對(duì)于早期獲取用戶很重要,。
三,、中美SaaS市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局有什么不同（1）中國(guó)SaaS崛起速度要比美國(guó)快
中國(guó)企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)雖然比美國(guó)落后許多，但這個(gè)領(lǐng)域就像很多消費(fèi)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域一樣,，一旦爆發(fā)起來(lái)會(huì)比美國(guó)還快,。從CRM，HR這些品類就可見一斑,。
大品類的企業(yè)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)格局會(huì)在未來(lái)兩年內(nèi)就基本形成,。這個(gè)推論一方面是因?yàn)橹袊?guó)資本的推動(dòng)力量更猛，另一方面是企業(yè)服務(wù)有很多壁壘是由時(shí)間的先發(fā)優(yōu)勢(shì)造成的,。換言之,，倘若在兩年后,，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)比你多十倍的錢，發(fā)展又更早兩年,，你拿什么去追趕,？
（2）在中國(guó),，任何SaaS品類中小企業(yè)市場(chǎng)必成紅海
SaaS其實(shí)也是降低了企業(yè)服務(wù)的創(chuàng)業(yè)門檻,。
就今天，企業(yè)服務(wù)的任何一個(gè)品類中都已經(jīng)有非常多類似的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)存在,，而且都是服務(wù)于中小型企業(yè)的,。而眾所周知，中小型企業(yè)的需求相對(duì)比較簡(jiǎn)單,，這就意味著競(jìng)品之間的差異化會(huì)比較小,，而后來(lái)者因?yàn)楫a(chǎn)品的壁壘沒那么高也可以逐步趕上先來(lái)者。
其最終結(jié)果必然是一片紅海,。
要擺脫這個(gè)紅海,，勢(shì)必要找到一種可以建立可持續(xù)、高壁壘的方法,。要么是產(chǎn)品,，要么是客戶群，或者是你一直有比競(jìng)品多一個(gè)量級(jí)的錢（能達(dá)成這一點(diǎn)的可能性極低）
?。?）在中國(guó)要謹(jǐn)防競(jìng)品彎道超車
在美國(guó),，任何領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)都較紳士并且講秩序。而中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)卻什么事情都存在發(fā)生的可能性,。
這里所指的謹(jǐn)防彎道超車是因?yàn)槟壳笆袌?chǎng)成熟度還不夠高,，客戶對(duì)于產(chǎn)品的判別能力還比較弱。
即使你的產(chǎn)品已經(jīng)很成熟,，但是當(dāng)有一家成立很晚,，產(chǎn)品不成熟但融資額極高的創(chuàng)業(yè)公司，通過(guò)市場(chǎng)手段快速形成品牌影響力并利用大規(guī)模銷售團(tuán)隊(duì)和極低價(jià)格的方式對(duì)你進(jìn)行沖擊的時(shí)候,，這家企業(yè)極有可能攪亂市場(chǎng),。
雖然這家企業(yè)最后未必能“活”下來(lái)，但你有可能因此受到極大影響,，包括融資,、客戶獲取等。當(dāng)然,，最嚴(yán)重的是——這個(gè)市場(chǎng)的土壤受到了不可恢復(fù)的污染,。
（4）BAT巨頭打造殺手級(jí)平臺(tái)
釘釘,、微信企業(yè)號(hào)這些殺手級(jí)平臺(tái)的出現(xiàn)對(duì)于中國(guó)的SaaS生態(tài)絕對(duì)是大好事,，因?yàn)樗鼈儠?huì)極大地加快中國(guó)企業(yè)接受SaaS的進(jìn)程,，這是美國(guó)市場(chǎng)不曾發(fā)生過(guò)的。
如何能夠真正利用好這些平臺(tái),，吃到它們推廣的第一波紅利會(huì)是很重要的一步棋,。?避開和BAT正面競(jìng)爭(zhēng)的方式就是不停把產(chǎn)品做專和做深，因?yàn)锽AT要打造的并非任何一個(gè)專業(yè)品類,，而是生態(tài)系統(tǒng),。
四、那些在Box成功過(guò),，我認(rèn)為在國(guó)內(nèi)也同樣適用的經(jīng)驗(yàn)
雖然我認(rèn)為在中國(guó)做SaaS應(yīng)該完全本著本土環(huán)境的特點(diǎn)來(lái),，但我也認(rèn)為Box的一些成功經(jīng)驗(yàn)確實(shí)有值得借鑒之處。
?。?）早期慢比快好
這里所說(shuō)的慢主要是指：當(dāng)我們還沒有找到可以快速?gòu)?fù)制且健康的擴(kuò)張模式的時(shí)候,。這個(gè)階段慢一點(diǎn)專心把產(chǎn)品做扎實(shí)、把口碑做好,、把典型客戶維護(hù)好,、把服務(wù)做好、把用戶粘性做好,，這些是最重要的,。
反之，盲目的快速擴(kuò)張帶來(lái)的一定是虛假的空中樓閣,。“燒錢” 可以來(lái)帶一時(shí)的爆發(fā),，但錢總有燒完的一天。倘若那時(shí)的企業(yè)退訂率很高,、用戶粘性很弱、產(chǎn)品壁壘也不明顯,，但同時(shí)又養(yǎng)著一支非常龐大的銷售團(tuán)隊(duì),，企業(yè)將陷入很深的危機(jī)中，而此前的大規(guī)模投入反而可能為后來(lái)者鋪了市場(chǎng)的路,。
回到Box來(lái)說(shuō),，Box的真正快速擴(kuò)張其實(shí)是2011年以后的事，之前的兩年Box一共燒的不到2000萬(wàn)美金,，而之后每年投入超過(guò)2億美金,。
（2）深比廣好
正如此前所提到的：對(duì)于SaaS產(chǎn)品,，如果沒有較強(qiáng)的壁壘以及差異化價(jià)值的時(shí)候,，會(huì)很容易陷入紅海的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中。而建立產(chǎn)品壁壘往往深比廣有優(yōu)勢(shì),，在這方面,，Salesforce, Workday, Box就是極好的例證,。
產(chǎn)品的廣度反而是比較容易被模仿的，在美國(guó)上市的SaaS公司沒有一家在上市之前是做超過(guò)一個(gè)品類的,。例如：Salesforce也是做得非常大以后才開始向其他品類擴(kuò)展的,。
（3）專注比發(fā)散好
SaaS最終要實(shí)現(xiàn)超高的估值和利潤(rùn)所采取的手段是：持續(xù)不斷地降低平均服務(wù)成本,。這也是單品類SaaS反而比大而全的平臺(tái)估值更高,、利潤(rùn)更高的原因。
專注讓企業(yè)將一個(gè)產(chǎn)品做到極致,，然后快速?gòu)?fù)制就可以形成大規(guī)模的收入了,。而企業(yè)的產(chǎn)品線多，勢(shì)必導(dǎo)致研發(fā)成本,、運(yùn)維成本,、推廣復(fù)雜度、服務(wù)成本全面上升,，最后反而成為了公司進(jìn)一步變大的瓶頸,。
（4）?要善于聯(lián)合
“云”未來(lái)的價(jià)值一定是1+1>2的,。越早地和其他“云”聯(lián)合,，越能保證自己未來(lái)處在核心的云聯(lián)盟里。
Box早期的成功有一個(gè)很關(guān)鍵的要素——它非常積極地與其他SaaS廠商進(jìn)行聯(lián)合,、產(chǎn)品打通,、甚至客戶打通。這樣做一方面無(wú)形中抬升了它產(chǎn)品的價(jià)值,，另一方面通過(guò)這樣的方式獲取了很多優(yōu)質(zhì)的客戶資源,。同時(shí)讓Box在云廠商中的重要性持續(xù)變高。
崔?；?dòng)問(wèn)答
1,、CharlieSong：對(duì)于安全，就國(guó)內(nèi)情況而言,，我認(rèn)為本質(zhì)上還是信任問(wèn)題,。國(guó)內(nèi)的大環(huán)境是全社會(huì)的信任危機(jī)。這并非技術(shù)所能解決的,。因此,，還是應(yīng)該從產(chǎn)品價(jià)值入手讓客戶更關(guān)注價(jià)值。
程遠(yuǎn)：的確,，客戶說(shuō)的安全主要是信任問(wèn)題,。因此，要從產(chǎn)品、銷售,、服務(wù),、甚至市場(chǎng)各個(gè)維度營(yíng)造客戶的信任感。當(dāng)然,，當(dāng)客戶對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)識(shí)足夠深的時(shí)候,，或許他也已經(jīng)不在乎安全了。
2,、金仁波：能否對(duì)國(guó)外通用型SaaS和垂直行業(yè)的SaaS 發(fā)展趨勢(shì)做個(gè)比較呢,？在數(shù)量方面，行業(yè)性的SaaS是否少很多,？從規(guī)模,、市值來(lái)看呢？
程遠(yuǎn)：關(guān)于通用性和垂直型發(fā)展的問(wèn)題,。其實(shí)沒有好不好之說(shuō),，一開始必然是通用型的SaaS先發(fā)展起來(lái)，而且是離錢越近的發(fā)展越快,。
但我個(gè)人認(rèn)為,，在未來(lái)，垂直型的,、行業(yè)性的SaaS才有更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì),。而且門檻會(huì)更高，更少的競(jìng)爭(zhēng),，更容易形成壟斷,。另一方面，行業(yè)性的SaaS,，市值與規(guī)模未必會(huì)更小,，例如：物流領(lǐng)域、餐飲領(lǐng)域的SaaS,。
3,、柳峰：億方云在作銷售過(guò)程中是自己發(fā)力銷售還是通過(guò)渠道？銷售是線上還是線下為主,？
程遠(yuǎn)：由于我們所處的品類在國(guó)內(nèi)尚處于很早期的階段，市場(chǎng)教育工作很重,。因此,，一開始是通過(guò)我們的直銷，這便于我們更有效地對(duì)客戶進(jìn)行教育,。但后期品類較為成熟,，而且客戶認(rèn)知度較高之后，渠道會(huì)越來(lái)越重要。
4,、向榮：2B人才嚴(yán)重不足,，既然平臺(tái)可以聯(lián)合，人才是否可以共用,？尤其是市場(chǎng)推廣方面的人才,。
程遠(yuǎn)：正是如此，在這個(gè)階段,，各廠商的確是合作大于競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系,。當(dāng)前中國(guó)企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)正是極速擴(kuò)張期(感謝釘釘、紛享銷客,、微信),，絕大部分垂直領(lǐng)域都是市場(chǎng)大于供應(yīng)的情況。
這個(gè)時(shí)候并沒有所謂競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，最大的對(duì)手就是自己,，以及自己的進(jìn)化速度、抵抗誘惑的定力,。同時(shí),，對(duì)于市場(chǎng)空間還在擴(kuò)大的領(lǐng)域，應(yīng)該盡力建立產(chǎn)品,、服務(wù),、銷售壁壘以避免未來(lái)掉入紅海中。
5,、韓竹：一般而言,，一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的時(shí)候，大量的普通合作伙伴都最多只能拿到其銷售額或收入的5%,。那么,，Box在早期是如何吸引大量合作伙伴的呢？?
程遠(yuǎn)：Box早期的合作伙伴有兩種,。一種是“大腿型企業(yè)”,，比如Salesforce, 這種不需要分成，Salesforce是未來(lái)建平臺(tái)找Box合作的,。另一種是第三方應(yīng)用,，開放平臺(tái)。對(duì)于這種合作伙伴,，Box在之后所采取的方法是很高比例的分成,，通過(guò)其他應(yīng)用成為Box用戶的，可以享受服務(wù)期內(nèi)較高的分成,。
合作的好處和利益是：在Box早期階段,，除了開放平臺(tái)之外,，其它的合作都是case by case（具體問(wèn)題具體分析）的，一般合作都是有明顯的雙方利益訴求的,。企業(yè)級(jí)產(chǎn)品的平臺(tái),，一般主要是服務(wù)超大客戶的個(gè)性化需求的，但和2C的平臺(tái)概念不太一樣,。我認(rèn)為釘釘,，微信企業(yè)號(hào)這種類型的平臺(tái)是國(guó)外沒有的，這是新的機(jī)會(huì),。
當(dāng)然,，也有不少合作最終會(huì)流于形式，變成2vc模式,。
6,、UCloud華琨：據(jù)傳，Box在市場(chǎng)推廣上投入巨資,，占收入大部分,，因此很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)虧損額極高。是否必須要采取這種方式呢,？這是Box的成功重要因素之一嗎,？
程遠(yuǎn)：Box在2011年之后瘋狂“燒錢”，的確為其建立了在這個(gè)行業(yè)里較深的壁壘和市場(chǎng)份額,，但這其中也有不少錢“燒”得較低效率,。也正因如此，它上市會(huì)受到華爾街的質(zhì)疑,，但這兩年它的營(yíng)銷效率高了非常多,。我認(rèn)為它在2011年之后的“燒錢”是有必要的，但確實(shí)“燒”的過(guò)多了,。
2B領(lǐng)域中,，任何一個(gè)品類一定存在一個(gè)“燒錢期”，但我認(rèn)為不應(yīng)當(dāng)一開始就“燒錢”,，燒錢的前提一定是運(yùn)營(yíng)指標(biāo)都已經(jīng)非常優(yōu)秀,。
7、金仁波：對(duì)于SAAS來(lái)說(shuō),，怎樣的留存率是較為健康的,？指標(biāo)不能低于多少？
程遠(yuǎn)：事實(shí)上,，我不認(rèn)為指標(biāo)不能低于多少,。但我曾經(jīng)看過(guò)一個(gè)報(bào)告提出：月客戶流失率小于百分之三時(shí)，銷售的增長(zhǎng)會(huì)較晚看到瓶頸,。這個(gè)流失率包含所有流失的原因，包括客戶公司的倒閉等。就我所知,，Box最好的時(shí)候月退訂率差不多僅為1%.（來(lái)源：牛透社）
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